Šis turinys rodomas tik prenumeratoriams
Skubos jausmo panaudojimas
2011 m. išleistoje knygoje “Leading Change” (“Prieš permainas”) Johnas Kotteris aprašo praktiką, kurią organizacijos gali taikyti siekdamos įgyvendinti būtinus pokyčius. Nenuostabu, kad vienas iš pirmųjų rekomenduojamų žingsnių yra “skubos jausmo sukūrimas”. Juk organizacijos taip pat kaip ir pavieniai asmenys yra linkusios į savininkiškumą ir dažnai dėl tų pačių priežasčių.
Pokyčiai – tai grėsmė status quo; pokyčiai kelia netikrumą. Kiek žmonių vargsta neoptimaliuose darbuose ir santuokose tik todėl, kad bijo netikrumo? Kiek įmonių laikosi to, kas joms atnešdavo pinigus, kai naujos galimybės atsiranda ir išnyksta?
Kotteris siūlo keletą strategijų, kaip paskatinti skubos jausmą organizacijos struktūroje, įskaitant krizės sukėlimą ir informacijos apie galimybes skleidimą. Krizės sukėlimo režime vadovai deda visas pastangas, kad surinktų informaciją apie atsiliekančius veiklos rezultatus ir perduotų ją darbuotojams. Siekiama pabrėžti nemalonius ir neigiamus aspektus ir suteikti darbuotojams priežasčių nerimauti (ir jaustis “sotiems iki kaklo”), o tai turėtų paskatinti juos imtis veiksmų.
Krizė “man verta veikti” paverčia “turiu veikti”.
Organizacijos narių bombardavimas pranešimais apie galimybes tam tikra prasme yra priešinga strategija. Grandiozinių tikslų nustatymas ir parodymas, kokių pasiekimų įmanoma pasiekti, taip pat gali paskatinti darbuotojus veikti – tačiau su įkvėpimu. Pirmąją strategiją galima pavadinti baimės metodu: stumiame žmones veikti, bandydami padaryti jiems įspūdį dėl galimų neveiklumo pasekmių. Gydytojas, kuris pacientui pasakoja, kas nutiks jo širdžiai, jei jis ir toliau laikysis nesveikos dietos, naudoja baimės motyvatorių.
Tačiau gydytojas gali bandyti įtikinti pacientą ir kitaip – pasakodamas, kaip gerai jis atrodys ir kiek energijos turės, jei sugebės numesti papildomą svorį. Ši įkvėpimo strategija remiasi asmens vaizduotės skatinimu ir įkvepia jį pokyčių nauda.
Tačiau yra aspektas, kuriuo baimė ir įkvėpimas nėra priešingos strategijos. Abi jos skatina žmones išeiti iš komforto zonos keičiant savo emocinę būseną. Perėjimas nuo mąstymo prie pasiruošimo ir veiksmų negali įvykti mąstant status quo. Norėdami pakeisti žmogaus protą ir elgesį, pirmiausia turite pakeisti jo širdį.
Kotteris atkreipia dėmesį į vieną veiksmingą metodą: nustatyti tokius aukštus tikslus, kad jų nebūtų galima pasiekti įprastiniu veiklos būdu. Kai įmonė išsikelia tokį tikslą, ji sukrečia savo darbuotojus. Pagrindinė rizika tampa ne pokyčiai, o nesugebėjimas keistis. Jei nesėkmė nėra išeitis, darbuotojų komandos imsis daugiau nei reikia, kad pasiektų sudėtingą tikslą. Jos ras kūrybiškų alternatyvų, kurių niekada nebūtų radusios esant įprastam status quo mąstymui ir planavimui. Galbūt esate susipažinę su televizijos programa “The Biggest Loser”. Jos dalyviai – liguistai nutukę žmonės – viešai varžosi, kad numestų svorio. Jau daugelį metų jiems nepavyksta patiems numesti papildomų kilogramų. Tačiau padedami trenerių, varžybų motyvacijos ir visuomenės dėmesio, jie pradeda dėti milžiniškas pastangas ir numeta fenomenalų svorį. Kas pasikeitė? Nauja motyvacija lemia emocinį įsitraukimą, kuris paskatina dalyvius nuo apmąstymų pereiti prie pasiruošimo, o po to – prie veiksmų.
Pagalvokite apie specialiųjų pajėgų karių mokymus. Nedaugelis jų sugebėtų savarankiškai palaikyti miego, nuolatinių treniruočių ir įžeidžiančių vadų spaudimo režimą. Tačiau žmonės šias treniruotes įveikia komandomis – vieningi, įkvėpti garbės ženklų – savo pasiekimų rezultatų. Kareiviai gilinasi – ir randa išteklių, apie kurių egzistavimą net nežinojo. Esame pavaldūs inercijai, tačiau gebame pasiekti išties revoliucingų laimėjimų. Kaip tai veikia? Be emocinio įsitraukimo pokyčiai tėra antraeilis dalykas. Tik pajutę poreikį ir aistringą troškimą keistis, mes iš tiesų atsiduodame idėjai – ir neveiklumas mums tampa nepriimtinas. Emociniai pokyčiai visada yra pirmesni už elgesio pokyčius.
***
Tėvams gerai pažįstamas iššūkis pereiti nuo apmąstymų prie veiksmų. Vaikai dažnai žino, ką turi daryti, bet vis tiek to nedaro, nes trukdo kiti prioritetai. Prisimenu, kad mums kainavo daug pastangų išmokyti pirmuosius du vaikus susitvarkyti savo kambarius, atlikti namų darbus ir pan. Mums labai padėjo “lipdukų lentelė”. Kiekvieną kartą, kai vaikai atlikdavo dienos užduotis, gaudavo lipduką. Jei per savaitę surinkdavo septynis lipdukus, gaudavo galimybę iškeisti užpildytą grafiką į “išeiginį žaislą”.
Kaip paaiškėjo, “išeiginis žaislas” buvo didelis dalykas. Mes su Devonu ir Makrėjumi eidavome į prekybos centrą, pietaudavome ir pradėdavome vaikščioti po skyrius, kur jie išsirinkdavo kokį nors žaidimą ar žaislą. Tačiau ne tik žaislas darė šią išvyką ypatingą; tai, ką mes darėme, buvo kokybiškas šeimos laikas, kurio metu vaikams skyrėme visą savo dėmesį.
Lipdukų tvarkaraštis pakeitė namų ruošos darbų lygtį. Kai vaikas nesugebėdavo jų atlikti, gaudavo signalą: jokio lipduko, jokio išėjimo savaitgalį pasiimti žaislo. Tačiau signalas buvo duodamas teigiamai: “Savaitgalį tikrai noriu su tavimi nueiti į prekybos centrą. Paklosime tavo lovą!” Varginanti ir nuobodi užduotis staiga virto būdu praleisti laiką kartu ir sustiprinti šeimos ryšius. Nebuvo nieko sudėtingo pakloti lovą, kai horizonte laukė smagi kelionė!
Buvo ir ne tokia akivaizdi motyvacija: negauti lipduko buvo pakankamai blogai, bet dar blogiau buvo būti vieninteliam, kuris jo negavo. Kaip Devonas jaustųsi, jei Makrėjus užsidirbtų visus lipdukus ir nueitų į prekybos centrą nusipirkti žaislo, o jis liktų namie? Negalėjo leisti, kad taip nutiktų. Turėdamas tokias pasekmes, nebūčiau galėjęs neleisti jam gauti lipdukų, net jei būčiau norėjęs.
Šiame pavyzdyje emocinį perėjimą nuo apmąstymų prie veiksmų lėmė vaikai: užduotis buvo iš naujo apibrėžta taip, kad įtraukė jų pagrindinius motyvus ir stipriąsias puses. Jei mano santykiai su vaikais būtų blogi, eiti su manimi savaitgalį į prekybos centrą jiems nebūtų jokios vertės. Įtariu, kad ir pats žaislas jiems neturėjo didelės motyvacijos. Anksčiau ar vėliau vaikai gaudavo tiek žaislų, kad jų vertė jiems sumažėdavo. Energijos keisti elgesį suteikė namų ruošos darbų pavertimas galimybe praleisti kokybišką laiką su šeima ir perkraustyti didžiules žaislų dėžes.
Pagrindinė išvada
Be emocinio įsipareigojimo energijos tikslai tėra tik norai.
Daugelis iš mūsų taiko šį principą patys to nesuvokdami. Yra buvę, kad, kai man reikėdavo atlikti nuobodų ir sunkų darbą, sudarydavau sandėrį su Margie: jei padarysiu jį iki dienos pabaigos, vakare nueisime kur nors. Taip sukuriama paskata – perspektyva išeiti į miestą yra be galo patraukli nei popierizmas – ir atsiranda papildoma motyvacija. Tikslas iš asmeninio tampa bendru. Margie ėmė laukti vakaro, o aš nenoriu jos nuvilti. Likęs vienas, būčiau leidęs darbui užsitęsti iki nakties.
Tačiau turėdamas šią naują paskatą, buvau nusiteikęs viską atlikti kuo greičiau.
Tai pavyko, nes silpną motyvaciją pakeičiau aukštesne ir stipresne. Dažnai jaučiame pokyčių ir veiksmų poreikį, tačiau nieko dėl to nedarome. Taip yra todėl, kad įsitraukiame netinkamus motyvus. Pertvarkydami savo požiūrį į veiklą galime perjungti pavarą ir nuo apmąstymų pereiti prie veiksmų. Kai man reikėjo keisti gyvenimo būdą, supratau, kad krizė yra galingas emocinių pokyčių katalizatorius. Tačiau nebūtina patirti krizę, kad galėtume imtis veiksmų. Viskas, ką mums reikia padaryti, tai pasinaudoti motyvacija, kuri mus jau skatina.
Išversta specialiai portalui Spekuliantas.com