Šis turinys rodomas tik prenumeratoriams
1 skyrius
Geriausias procesas Nr. 1: Prisitaikymas prie pokyčių
„Išgyvena ne stipriausia ar protingiausia rūšis, o ta, kuri geriausiai prisitaiko prie pokyčių.” – Čarlzas Darvinas
Emilio restoranas
Emilis – virtuvės šefas, nusipirkęs restoraną pasiturinčiame priemiesčio rajone. Šis restoranas kelerius metus dirbo nuostolingai, nors turėjo platų meniu, draugišką savininką ir gerą reputaciją vietos bendruomenėje. Jaunos poros, kurios aktyviai kraustėsi į priemiesčius dėl gerų mokyklų, patogaus apsipirkimo ir mažo nusikalstamumo, nesidomėjo tradiciniais restoranais. Jie norėjo dalelės miesto gyvenimo: gyvos vietos, kur būtų galima pavalgyti, išgerti, susitikti su senais draugais ir susirasti naujų. Senasis restoranas buvo tiesiog… Per daug… Senas. Jo savininkas nespėjo paskui dabartines vartotojų skonio tendencijas. Todėl jis pardavė savo restoraną Emiliui.
Emilis nusprendė pasikalbėti su kaimynystėje gyvenančiais žmonėmis ir išsiaiškinti, ko jie norėtų iš restorano. Paaiškėjo, kad jie norėjo kažko „šviežio”: šviežio maisto, šviežio interjero, šviežios muzikos. Jis paprašė jų įvardyti įstaigas, kuriose mėgsta leisti laiką, ir visas jas aplankė. Daugiausia tai buvo dideli barai su dideliais stalais. Jų lankytojams buvo patogu prisėsti, bendrauti ir dalytis „mažų lėkščių” turiniu. Tokiose įstaigose nedaugelis žmonių ilgesniam laikui prisėsdavo ir neskubėdami mėgaudavosi kelių patiekalų vakariene. Tokiuose baruose daugiau buvo galima ragauti įvairių patiekalų po vieną kąsnį, išgerti ir bendrauti su įvairiais žmonėmis gyvoje aplinkoje.
Emilis suprato, kad rinka pasikeitė. Tai, kas anksčiau teikdavo nuolatinį lankytojų srautą, prarado patrauklumą. Daugėjo klientų, kuriuos labiau domino socialinė patirtis nei gerai paruošta vakarienė ramioje ir atpalaiduojančioje aplinkoje. Žmonės norėjo nuolat judėti ir ragauti įvairių patiekalų, o ne sėdėti ir kramtyti pagrindinį patiekalą.
Kreatyvūs gėrimai ir nuotaikinga šiuolaikinė muzika buvo svarbi šios patirties dalis. Naujos kategorijos lankytojai norėjo kažko daugiau nei įprastos foninės muzikos ir tradicinio maisto pasirinkimo. Jiems patiko nuotaikingi elektroniniai ritmai, išradingai sumaišyti kokteiliai, kraftinis alus, egzotiški gaivieji gėrimai ir platus unikalių vynų iš garbingų vynuogynų pasirinkimas.
Taigi Emilis nusprendė pertvarkyti savo verslą. Vietoj sunkių medinių valgomojo stalų ir kėdžių jis nusipirko ryškių spalvų modulinių baldų komplektą, kurį galima greitai surinkti ir išardyti, taip sukuriant įvairią aplinką, tinkamą bet kam – nuo atviro baro iki klasikinių vėlyvųjų pusryčių. Iš sienų dingo tradiciniai paveikslai, juos pakeitė šviestuvai, apšviečiantys egzotiško medžio, akmens ir stiklo blokelių apdailą. Šiuolaikiniai muzikiniai vaizdo klipai buvo rodomi didžiuliuose didelės raiškos ekranuose, jų garsą stiprino aukštos kokybės garso sistema. Dabar restoranas turi savo interneto svetainę ir socialinės medijos puslapius. Kasdien pradėtos skelbti žinutės su naujų patiekalų nuotraukomis ir nuorodomis į paskyras įvairiuose socialiniuose tinkluose.
Tačiau tai nebuvo patys radikaliausi Emilio pokyčiai. Jis nusprendė ne tik pakeisti senąjį valgiaraštį – jis apskritai jo atsikratė. Vietoj tradicinio pastovaus meniu, kurį papildydavo keli dienos patiekalai, Emilis ėmė kasdien ruošti ką nors naujo. Jis vadovavosi tuo, kokių ingredientų ryte galėjo nusipirkti vietos turguose. Jei Emiliui ir jo komandai pavykdavo rasti puikios šviežios žuvies, aukščiausios kokybės sausai brandintos jautienos, vietinių vaisių ir žolelių – visi šiandienos patiekalai buvo šių ingredientų deriniai. Kiekvieną dieną jis su savo virėjų komanda sudarydavo visiškai naują meniu. Šią idėją jie užfiksavo po įmonės logotipu esančiame šūkyje: „”Naujas restoranas kiekvieną dieną”.
Išlaisvintas nuo meniu suvaržymų, Emilis suteikė savo lankytojams galimybę pateikti užsakymus iš padavėjų dalijamų planšetinių kompiuterių. Klientai galėjo perskaityti išsamų kiekvieno patiekalo ir jo sudedamųjų dalių aprašymą ir pateikti elektroninį užsakymą, kuris iš karto buvo siunčiamas į virtuvę. Planšetiniai kompiuteriai ant stalų buvo laikomi iki pat vakarienės pabaigos, todėl valgytojai bet kada galėjo užsisakyti gėrimų ir net pasidalyti savo komentarais apie tai, kokie patiekalai jiems patiko, o kokie ne. Šios pastabos padėjo priimti sprendimus tiems klientams, kurie į restoraną atėjo vėliau. Klientams ypač patiko pasiūlymai su skirtingų patiekalų ir gėrimų deriniais. Didėjant komentarų bazei, užsakymų sistema tapo tarsi nedideliu vidiniu socialiniu tinklu. Lankytojai siūlė restoranui idėjas, o nuolatiniai klientai už savo atsiliepimus apie patiekalus ir gėrimus pelnė reputacijos taškų.
Didžiausia šios užsakymų sistemos stiprybė buvo ta, kad ji leido Emiliui sukurti duomenų bazę, iš kurios jis pradėjo suprasti, kas klientams patinka, o kas ne. Jis pastebėjo, kad jaunesni vyrai pirmenybę teikė skirtingiems maisto ir gėrimų deriniams nei trisdešimtmetės moterys. Poros buvo linkusios užsisakyti kitokius patiekalus nei vienišiai. Jis taip pat nustatė, kad patiekalų aprašymai ir nuotraukos turėjo didelę įtaką jų populiarumui. Moterys pirmenybę teikė žuviai ir paukštienai, o ne raudonai mėsai. Vyresnio amžiaus žmonės rinkosi ramų stalą ir kelių patiekalų vakarienę. Paaiškėjo, kad daugiausiai kokteilių užsisakę lankytojai, buvo tie, kas užsisakė daugiausiai specialios kavos. Naudodamasis šia duomenų baze Emilis galiausiai ėmė suprasti, kuriuos patiekalus turėtų akcentuoti, o kurių atsisakyti. Savaitgalio vakarais jis sukūrė visiškai kitokį restoraną nei darbo dienomis: kitoks maistas, kitoks staliukų išdėstymas, kitokia muzika. Turėdamas iš lankytojų gautus duomenis, jis greitai prisitaikė prie besikeičiančių skonių.
O kaip su lankytojais? Jie įvertino energingą muziką, švarias modernaus interjero linijas ir „kietą” užsakymo programėlę. Pradėjo augti restorano svetainės lankomumas ir sekėjų skaičius socialinėje erdvėje. Emilio restoranas tapo sensacija. Ar buvo kokių nors trūkumų? Žinoma, buvo. Vienas lankytojas numetė planšetinį kompiuterį ir sudaužė ekraną. Teko ieškoti saugesnių „meniu” analogų. Kelis kartus girti klientai programėlėje paliko netinkamų komentarų, todėl Emiliui teko pradėti atidžiau juos stebėti. Kai kurie pagyvenę klientai nemokėjo naudotis planšetiniais kompiuteriais – ant stalų teko padėti paprastas instrukcijas „žingsnis po žingsnio”. Kiekviena problema vedė prie sprendimo. Kiekvienas sprendimas suteikė Emiliui galimybę parodyti lankytojams, kad jam ne vis vien.
Geriausia tai, kad Emilis turėjo galimybę į savo personalą įdarbinti geriausius virėjus ir padavėjus, nes žmonės norėjo dirbti jo moderniame restorane. Jis įvedė deramas premijas darbuotojams, siūlantiems unikalių idėjų. Vienas padavėjas pasiūlė į valgiaraštį įtraukti muzikinius pageidavimus. Restoranas turėjo galimybę paleisti savo klientams jų mėgstamiausius kūrinius. Jaunesnysis virėjas pasiūlė sudaryti visų muzikinių pasiūlymų duomenų bazę ir mėgstamiausius kūrinius rodyti vartotojų profiliuose. Lankytojui pateikus užsakymą, jo daina būtų automatiškai įtraukta į šiandienos grojaraštį.
Emilis suprato, kad norint prisitaikyti prie rinkos pokyčių, reikia būti pasirengusiam keisti save ir tai, ką darai. Naujajame restorane buvo įdiegta ne tik nauja praktika (groti klientų mėgstamą muziką), bet ir nauji procesai (elektroninė užsakymų sistema su komentarais). Permąstydamas socialinius restorano verslo aspektus, Emilis sukūrė išties naują patirtį savo valgytojams, kuri suteikė jam rimtą „pranašumą” rinkoje. Turėdamas plačią užsakymų ir pageidavimų duomenų bazę, jis, Darvino terminais tariant, galėjo „geriausiai prisitaikyti prie pokyčių”.
Tačiau Emilis galėjo tai pasiekti tik todėl, kad buvo pasirengęs pokyčiams. „Kasdien vis naujas restoranas” – tai jam tapo ir iššūkiu, ir misija. Visada išlaikyti šviežumą ir vengti statiškumo – štai kas buvo raktas į sėkmę.
Užuot kūręs savo restorano struktūrą taip, kaip jis norėjo, Emilis leido savo lankytojams patiems nusistatyti savo patirtį. Jis nesivadovavo šūkiu „pastatyk, ir jie ateis”. Vietoj to jis išsiaiškino, kas skatina lankytojus ateiti, ir pagal tai sukūrė savo restoraną.
Pagrindinė kliūtis prisitaikymui
Jūs jau supratote, kad situacija su Emilio restoranu yra aktuali ir treidingo kontekste. Mes, treideriai, turime tam tikrų įsivaizdavimų apie tai, kaip finansų rinkose gaunamas pelnas. Kai kurios iš šių idėjų remiasi makroekonominėmis tendencijomis arba atskirų bendrovių fundamentaliais duomenimis. Kitos semiasi įkvėpimo iš techninių modelių arba kruopščiai patikrintų ryšių tarp įvairių prognozių ir rinkos rezultatų. Tačiau itin retai rinkos dalyviai sukuria išsamius prisitaikymo prie rinkos pokyčių procesus. Šiuo požiūriu esame panašūs į virėjus, kurie mano, kad svarbiausia yra pagaminti skanų maistą, o tada klientai prie jo stovės begalinėse eilėse. Nesugebėjimas prisitaikyti prie rinkos pokyčių lemia labai liūdnus kurtumo pavyzdžius: portfelių valdytojai, persekiojantys makroekonomines temas rinkose, kuriose šiuo metu dominuoja pozicionavimo ir nuotaikų poveikis; treideriai, prekiaujantys impulsais ir pramušimais mažo volatilumo šoninėje rinkoje; investicijų valdytojai, didinantys „diversifikuotų” portfelių riziką, nepaisant didėjančių koreliacijų ir volatilumo.
Kiekvieno iš šių pavyzdžių rezultatas – nusivylimas ir galimas emocijų kišimasis į sprendimų priėmimo procesą. Tačiau pagrindinė nusivylimo priežastis yra ne psichologinė, o loginė: tai tiesiog natūrali nesugebėjimo prisitaikyti prie pasikeitusio pasaulio pasekmė. Žmogus, kuris pardavė savo restoraną Emiliui, tikriausiai taip pat jautė nusivylimą savo verslu, tačiau ne tai sutrukdė jam pasiekti sėkmę. Jis buvo geras savininkas ir darė tai, kas džiugino jo klientus. Deja, jis ir toliau taip elgėsi, net ir atsiradus naujai klientų kategorijai.
Reikėtų pažymėti, kad treiderių, turinčių drausmės ir savikontrolės problemų, tikrai yra. Yra ir tokių, kurie savo neišspręstus emocinius konfliktus išlieja į rinkas, o tai, kaip galima nuspėti, baigiasi tragiškai. Tačiau sėkmingi valdytojai paprastai staiga netampa emociškai nestabiliais bepročiais. Jei matome, kad brandus profesionalas staiga ima elgtis nusivylęs ir, kaip ir ankstesnis restorano savininkas, svarsto galimybę mesti verslą, didelė tikimybė, kad problema slypi būtent jo nesugebėjime tobulėti, o ne tame, kad jis tiesiog nesugeba susitvarkyti su savo emocijomis.
Pagrindinė išvada
Prekybos metu vykstantys emociniai lūžiai neša vertingos informacijos. Jie dažnai yra signalas, kad treideriui reikia prisitaikyti prie rinkos pokyčių.
Tad kodėl protingi ir sėkmingi profesionalai neprisitaiko? Kodėl mes, kaip Emilis, nepriimame pokyčių ir stimuliuojančių renovacijos sunkumų išskėstomis rankomis? Labai dažnai atsakymas slypi ego: kai prisirišame prie tam tikros tikrovės, tampa labai sunku priimti kitą.
Ankstesnis restorano savininkas tikėjo savo meniu. Į maisto gaminimą ir klientų aptarnavimą jis žiūrėjo su tikra aistra. Ir tai sužlugdė jo verslą. Jis taip prisirišo prie savo verslo modelio, kad ėmė juo tapatintis su savimi – ir nesugebėjo sukurti jam alternatyvos. Jis nenorėjo kasdien tapti nauju restoranu. Jis norėjo, kad klientai stovėtų eilėje prie restorano, kuris, jo manymu, buvo geriausias.
Čia slypi rimta dilema. Verslininkas turi būti visiškai ir giliai įsitikinęs savo verslu. Priešingu atveju jis nesugebės įveikti net ir verslo pradžios proceso. Būtent šis įsitikinimas kuria įmonės kultūrą ir pritraukia talentus, kurie dirbs įmonės misijos labui. Tačiau tas pats įsitikinimas yra įsitvirtinantis. Kai širdis ir siela visiškai atsidavusi tam, ką darai, tampa sunku priimti pokyčius. Kaip ironiška! Kuo labiau esame įsipareigoję, tuo sunkiau mums daryti pokyčius, būtinus norint išlikti priešakyje. Prisiminkite svarbiausias technologijų pasaulio naujoves – jos retai kada buvo sukurtos pramonės milžinų. Tie, kurie sukūrė asmeninius kompiuterius, – tai nebuvo tie žmonės, kurie vėliau sukūrė mainframe’us! Ir ne jie išpopuliarino planšetinius kompiuterius ir išmaniuosius telefonus. Dauguma socialinių tinklų yra pradedančiųjų įmonių, o ne žinomų programinės įrangos bendrovių vaikai. Ironiška, bet sėkmė neša pražūties sėklas, kurios sudygsta, kai naujovės tampa status quo.
***
Puikus sunkumų, susijusių su prisitaikymu, pavyzdys yra Karlo Dunkerio tyrimas, kurio rezultatai buvo paskelbti 1945 m. Jis savo tiriamiesiems pateikė tokią užduotį. Duota: kamštinė siena, stalas, sagų dėžutė, degtukų dėžutė ir žvakė. Užduotis: pritvirtinti žvakę prie sienos taip, kad jai sudegus vaškas nekristų ant stalo. Tiriamieji išbandė įvairius variantus. Vieni bandė pritvirtinti žvakę prie sienos sagomis, kiti – ištirpintu vašku. Tačiau nesėkmingai. Nė vienas iš šių būdų negarantavo, kad deganti žvakė nelašins vaško ant stalo. Teisingas sprendimas buvo ištuštinti sagas iš dėžutės, įdėti žvakę į dėžutę, pritvirtinti ją prie sienos sagomis ir uždegti dagtį. Dunkeris iškėlė prielaidą, kad žmonės turėjo problemų spręsdami šią užduotį dėl to, ką jis pavadino funkciniu įtvirtinimu. Jie buvo taip įpratę matyti dėžutę kaip sagų talpyklą, kad negalėjo įsivaizduoti jos kaip žvakidės. Galima sakyti, kad jie buvo įstrigę savo psichologinėse nuostatose.
Įdomu tai, kad tiriamieji, kuriems buvo duota ta pati užduotis, bet sagos ir dėžutė buvo pateiktos atskirai, daug dažniau rasdavo teisingą sprendimą. Kai dėžutė buvo atskirta nuo jos turinio, jiems buvo lengviau įsivaizduoti alternatyvų jos panaudojimą. Jie nematė konteinerio sagoms – jie matė tik tuščią dėžutę. Pakeitus požiūrį, funkcinio įtvirtinimo poveikis buvo pašalintas, ir tiriamieji galėjo pakeisti savo psichologines nuostatas ir išspręsti problemą, kuri atrodė neišsprendžiama.
Grįžtant prie mūsų istorijos su Emiliu, akivaizdu, kad jam pavyko ne todėl, kad jis patobulino senąjį restoraną, o todėl, kad pakeitė savo psichologines nuostatas ir permąstė visą restorano koncepciją. Ankstesnis savininkas, patyręs funkcinę fiksaciją, galėjo pabandyti pakeisti meniu ar dekorą – nesėkmingai. Kadangi jis buvo įstrigęs senojoje restorano sampratoje, buvo pasmerktas žlugti tarp naujos kartos klientų.
Emocinis įtvirtinimas skatina funkcinį įtvirtinimą. Kai susitapatiname su konkrečiu prekybos metodu ar analizės tipu, paprasčiausiai negalime suvokti alternatyvų: paprastai nenorime jų matyti. Seniai seniai turėjau galimybę kalbėtis su fondų valdytoju, kuris susidūrė su tam tikromis prekybos problemomis. Jis laikė save gerų akcijų pasirinkimo meistru. Iš tiesų jis sugebėjo rasti akcijų, kurios rinkoje buvo nepakankamai įvertintos. Dėl savo į vertę orientuoto požiūrio jis buvo priverstas eiti prieš minią: dažnai pasitaikydavo, kad jis rasdavo gerų akcijų, kurių niekas Volstryte nemėgo. Problema buvo ta, kad įmonės, kurių niekas nemėgo, paprastai dar labiau smukdavo, kol rinka suprasdavo jų vertę. Paprastai vadybininkas rasdavo gerą akciją, kurios vertė buvo nukritusi 20 % nuo aukščiausio lygio, ir ją pirkdavo. Tačiau tada jos nukrisdavo dar 15 % ir pozicija tapdavo jo portfelio nuostoliu. Jam tekdavo priimti kankinantį sprendimą: arba parduoti geros įmonės akcijas už per mažą kainą, arba toliau laikyti nuostolingą poziciją, rizikuojant sugadinti savo veiklos rezultatus ir prarasti investuotojus.
Pasiūliau, kad šios dilemos jis galėtų atsikratyti į sistemą įtraukęs palyginti paprastą pinigų srautų filtrą. Parodžiau jam, kad kiekvienas sandoris eina arba per geriausią „Bid”, arba per geriausią „Offer” kainą. Jei stebėsite šią informaciją, laikui bėgant pastebėsite, kad kartais pirkėjai arba pardavėjai įgyja arba praranda pozicijas daug greičiau nei įprastai. Vadybininkas turėjo susilaikyti nuo didelės pozicijos įgijimo, kol nepastebėjo ankstyvų kaupimo požymių. Tai tikriausiai būtų padėję jam apriboti nuosmukio gylį ir pradėti veiksmingiau naudoti kreditinį petį.
Valdytojas atrodė šokiruotas šios minties. Jis atrodė taip, tarsi būčiau pasiūlęs jam išspręsti savo šeimos problemas užmezgant romaną. „Bet aš užsiimu gerų akcijų paieška, – paaiškino jis. „Man tai puikiai sekasi. Jei pradėsiu užsiimti kuo nors kitu, man niekada nepavyks”. Akcijos ir jų pagrindai jam buvo tarsi mygtukų dėžutės. Jis buvo emociškai ir funkciškai įsitvirtinęs: bet kokia analizė, nesusijusi su fundamentaliais duomenimis, jam atrodė mažų mažiausiai abejotina. Mano požiūriu, pinigų srautų filtras būtų padėjęs jam sumažinti riziką, leidęs dar efektyviau rasti iš esmės geras akcijas – panašiai kaip socialinis dėmesys padėjo Emiliui tapti geresniu restoranų savininku. Tačiau mūsų vadybininkas nenorėjo sekti pinigų srautų ir gerinti savo įėjimų; jis galvojo tik apie tai, kaip pergudrauti rinką ir rasti labiausiai nuvertintas akcijas. Tam tikra prasme – labai svarbia prasme – jis siekė ne maksimizuoti pelną, o įsitvirtinti. O tai yra labai rimta kliūtis prisitaikyti.
Išversta specialiai portalui Spekuliantas.com
Patiko straipsnis? Sek Spekuliantas.com Facebook puslapį ir Telegram kanalą, kad gautum naujienas akimirksniu!
Nori išbandyti Forex prekybą? Rinkis patikimus Forex brokerius.
Registruokis į Jaunojo Treiderio ABC kursą ir įgyk reikiamų žinių. Spekuliantas.biz mokykla – geriausios investicijos į save..