Šis turinys rodomas tik prenumeratoriams
Ar jūsų stipriosios pusės gali būti ir jūsų silpnosios pusės?
Stipriosios pusės gali trukdyti siekti sėkmės, jei jos nenaudojamos ir nerealizuojamos. Prisiminkite Tiną – jos stipriosios pusės, susijusios su šeima, trukdė jai susikoncentruoti į aktyvią prekybą. Kai ji visiškai pasinėrė į rinkos pokyčių stebėjimą, ji jautė, kad tolsta nuo savo šeimos gyvenimo. Tai ją blaškė ir mažino prekybos teikiamą įkvėpimą, o tai savo ruožtu kėlė frustraciją ir trukdė priimti sprendimus, dėl ko ji patirdavo papildomų nuostolių. Nešališkas stebėtojas galėtų padaryti išvadą, kad Tinai trūksta disciplinos ir emocinės kontrolės. Tačiau tai buvo toli nuo tiesos – tai visai netrukdė jos prekybai. Problema buvo nepatenkinti poreikiai ir neišreikštos stipriosios pusės.
Pažvelkite į tai taip: mes turime natūralų polinkį užsiimti tuo, kas mums sekasi geriausiai ir teikia didžiausią malonumą. Duokite man laisvo laiko – ir aš natūraliai linkstu prie savo gultų, knygos ir katės ant kelių. Aš retai žiūriu televizorių, lankau kaimynus, plepu telefonu. Bet man nereikia disciplinos, kad skaityčiau knygas ar leisčiau laiką rūsyje su Ginger ar Mia. Jei kas nors norėtų, kad aš kasdien tam tikrą laiką žiūrėčiau televizorių ar kalbėčiau telefonu, tai man reikėtų didelių pastangų, ir labai tikėtina, kad susidurčiau su prokrastinacija. Bet aš niekada neieškau pasiteisinimų, kad galėčiau išvengti knygų ar kačių. Tam aš visada turiu pakankamai motyvacijos.
Tačiau įsivaizduokite, kad vienintelis darbas, kurį galėjau rasti, reiškia kasdienius pokalbius telefonu apie televizijos laidas. Pavyzdžiui, man reikia skambinti žmonėms ir siūlyti jiems atsakyti į klausimus apie jų mėgstamas televizijos laidas. Aš jausčiau tuštumą tokiam darbui, be to, trūktų intelektualinio stimulo. Laikui bėgant, mano aistra darbui vis silpnėtų. Tai atsispindėtų mano darbo rezultatuose: galbūt per dieną aš atlikčiau mažiau skambučių arba nustočiau užduoti gerus patikslinamuosius klausimus. Mano vadovas galėtų padaryti išvadą, kad man trūksta motyvacijos, bet tikroji problema yra kur kas mažiau akivaizdi. Darbas, kuriame nenaudojami mūsų pagrindiniai stiprieji bruožai, nepasitelkia ir mūsų giliausių aistrų bei motyvacijos.
Tokiomis sąlygomis mano stiprieji bruožai taptų silpnais, nes trukdytų atlikti darbo užduotis.
Pagrindinė išvada
Kai stipriosios pusės nenaudojamos ir nerealizuojamos, darbo našumas mažėja.
Klasikinis pavyzdys, kurį jau aprašiau savo ankstesnėse knygose, – situacija, į kurią patekau, kai atsistatydinau iš medicinos mokyklos psichologo pareigų ir bandžiau užsiimti savarankišku treidingu visą darbo dieną.
Aš greitai pradėjau nekęsti savo naujo darbo. Visą dieną sėdėti prie ekrano, skirti visą savo dėmesį tik rinkoms ir prekybos planams… Man tai atrodė visiškai beprasmiška. Kodėl? Viena iš mano ryškiausių stipriųjų pusių – „Plėtra“: aš dievinu padėti kitiems realizuoti savo potencialą. Štai kodėl man patinka mokyti, štai kodėl man patinka užsiimti psichologiniu konsultavimu, štai kodėl aš įsivaikinu vaikus ir gelbėju kates. Kai padedu kam nors realizuoti save, pats jaučiu savirealizacijos jausmą. Bet aš nustojau jį jausti, kai pradėjau savarankiškai prekiauti savo tuščiame kabinete.
Kas buvo toliau? Aš pradėjau bendrauti su kitais prekiautojais internete ir atsakyti į jų klausimus, pirmiausia – psichologijos klausimus. Dėl to aš susipažinau su daug įdomių žmonių. Man patiko padėti kitiems, tačiau aš pradėjau praleisti tiek daug laiko internetiniuose pokalbiuose, kad pradėjau praleisti savo pačių sandorius! Po kelių praleistų sandorių man teko žengti žingsnį atgal ir paklausti savęs, kas čia iš tikrųjų vyksta. Paprastai tariant, mano prekybai trukdė nepatenkinti poreikiai ir nerealizuotos stipriosios pusės. Psichologas manyje nejautė savirealizacijos, todėl man nepavyko jos pasiekti rinkose. Stiprioji pusė „Plėtra“ man padėjo kaip koučeriui, bet trukdė mano prekybai visą darbo dieną.
***
Viena didžiausių verslo sunkumų – personalo valdymas. Tarkime, kad jūs klausiate darbuotojų, kiek darbas juos psichologiškai įtraukia ir ar jie mano, kad savo pastangomis daro pastebimą teigiamą įnašą į įmonės veiklą. Kaip manote, ar daugelis atsakys, kad yra tikrai įsitraukę į savo darbą? Ar daugelis jaučia, kad dirba iš visų jėgų ir tikrai daro teigiamą įnašą?
Gallup institutas atliko tokį tyrimą tarptautiniu mastu – 142 šalyse. Tik 13 % darbuotojų atsakė, kad jų darbas juos įtraukia; 24 % jaučia aktyvų nepasitenkinimą savo darbu, o likusieji – tiesiog emocinę neapykantą.
JAV ir Kanadoje rodikliai buvo šiek tiek geresni – 24 % darbuotojų atsakė, kad jų darbas jiems patinka; daugiau nei 70 % jaučia arba atsiribojimą, arba aktyvią neapykantą. Tai yra rimtas iššūkis verslui ir kitoms organizacijoms, atsižvelgiant į tai, kad požiūris į personalo valdymą tiesiogiai koreliuoja su darbo našumu, o darbuotojai, kurie jaučia aktyvią neapykantą savo darbui, greičiausiai nėra labai atsakingi už savo pareigas ir klientų aptarnavimą.
Šiai neapykantos epidemijai yra labai paprastas paaiškinimas. Įdarbindama darbuotojus, organizacija paprastai bando tiesiog užpildyti kokią nors laisvą darbo vietą. Pareigos nėra kuriamos individualiai pagal darbuotojų stipriąsias puses; priešingai, iš darbuotojų tikimasi, kad jie patys idealiai atitiks reikalavimų sąrašą. Žmonės turi dirbti, ir, atsižvelgdami į pasirinkimo pobūdį, daugelis renkasi darbą, kuris nesuteikia jiems savirealizacijos jausmo, nei likti visai be darbo. Žmonės tiesiog užima laisvas darbo vietas, o jų stipriosios pusės lieka nepastebėtos ir neišreikštos. Galiausiai gauname tam tikro laipsnio neapykantą.
Neseniai man pasisekė apsilankyti įmonėje, kurioje įprasta rengti reguliarius susirinkimus, kuriuose dalyvauja visi įmonės darbuotojai. Tarp jų skatinami – taip pat ir finansiškai – pasiūlymai, kaip pagerinti įmonės veiklą. Kiekvienas turi balsą, nuo smulkių klerkų iki aukščiausių vadovų. Be to, kiekvienas darbuotojas metų pradžioje turi nusistatyti asmeninio ir profesinio tobulėjimo tikslus ir sudaryti jų įgyvendinimo planą. Šis planas naudojamas vertinant darbuotoją ir skiriant premijas. Vadovams tenka konkreti užduotis – padėti darbuotojams pasiekti savo tikslus. Sėkmingas jų įgyvendinimas sulaukia oficialaus ir neoficialaus įmonės pripažinimo ir pritarimo. Per savo vizitą pastebėjau, kad darbuotojai yra tikrai įsitraukę į savo darbą. Kompanija iš esmės neturėjo problemų su darbuotojų kaita. Ji turėjo galimybę samdyti geriausius specialistus, nors atlyginimai nebuvo ypač dideli.
Palyginkite šį verslą su bet kuria tipine mažmeninės prekybos parduotuve ar gamybos įmone. Daugelyje įmonių darbuotojai niekada nebendrauja su vyresniaisiais vadovais, o vadovai nežino darbuotojų vardų. Savo laiku dirbau vienoje treidingo kompanijoje, kurioje nebuvo programų jaunų talentų ugdymui – nei biržos salėje, nei už jos ribų. Kylantys talentai negaudavo oficialaus pripažinimo ir balso vadovybėje. Daugelis iš šių jaunų žmonių turėjo puikių idėjų dėl įmonės plėtros, bet jos beveik niekada nebuvo išgirstos.
Laikui bėgant ši treidingo kompanija prarado visus savo jaunus talentus – jie nebuvo lojalūs įmonei. Esant tokiam valdymo tipui, darbuotojų stipriosios pusės lieka nepanaudotos, o tai garantuoja personalo motyvacijos trūkumą.
Prieiname prie įdomaus klausimo: koks yra jūsų įsitraukimo lygis kaip treiderio?
***
Dale’as dirbo analitiku treidingo kompanijoje, bet ateityje norėjo tapti nepriklausomu investicijų valdytoju. Jo bosas, portfelio valdytojas, nusprendė sustiprinti Dale lojalumą ir motyvaciją ir jam patikėjo valdyti nedidelę prekybos sąskaitą. Tuo pačiu jis aiškiai užsiminė, kad Dale’as ir toliau turi skirti pagrindinį dėmesį analitiniam darbui „didelės sąskaitos“ labui. Tačiau jis taip pat turi siekti gerų rezultatų savo mažoje sąskaitoje, nes ateityje Dale’o bosas gali jam skirti daugiau kapitalo. Jis aptarė šią idėją su manimi. Ji jam patiko dėl dviejų priežasčių.
Pirma, bosui buvo įdomu, kokiomis pozicijomis Dale’as jaučiasi labiausiai užtikrintas – jis manė, kad Dale’as jas pasiliks savo asmeniniam portfeliui. Antra, jam patiko komandinio darbo idėja, ir jis neprieštarautų, jei ateityje Dale taptų jo lygiateisiu kolega – pilnateisiu investicijų vadybininku. Jis manė, kad toks vaidmenų suskirstymas suteiks Dale realią paskatą išlikti lojaliam jam ir visai įmonei.
Po kelių mėnesių bosas man davė užduotį. Dale puikiai atliko savo darbą. Jis skyrė daug dėmesio detalėms: sandorių suderinimui ir paskirstymui, aktualiausių tyrimų stebėjimui, opcionų vertinimui, įspėjimų siuntimui, kai kaina priartėdavo prie svarbių lygių. Deilas stebėjo centrinių bankų pareiškimus ir ekonominių duomenų skelbimus ir kasdien pagal juos koregavo komandos riziką. Investicijų vadybininkas sakė, kad jis dar niekada neturėjo tokio uolaus asistento.
Vis dėlto jis buvo juo nepatenkintas.
Nors Dale turėjo daug galimybių rizikuoti su savo nedideliu portfeliu, per visą tą laiką jis atliko tik keletą sandorių, kurie buvo neįprastai maži net jo kukliam kapitalui. Bosas keletą kartų sakė Dale’ui, kad jis turėtų aktyviau rizikuoti, ir Dale su juo sutiko. Bet galiausiai tai niekuo nesibaigė.
Man tai taip pat buvo keista. Jaučiau, kad Dale turi talentą ir ateityje galėtų tapti sėkmingu investicijų valdytoju. Jis turėjo viską, ko reikėjo šiam tikslui pasiekti – mentorių, aiškų augimo kelią, statistikos rinkinį ir didėjantį valdomą kapitalą. Kiek jaunų prekiautojų padarytų viską, kad gautų tokią galimybę?
Deilas tai suprato. Jis man pasakė, kad pradės skirti daugiau dėmesio savo asmeninei prekybai. Aš pasiūliau jam savaitines konsultacijas – tiesiog todėl, kad man buvo įdomus jo požiūris į prekybą ir norėjau įsitikinti, kad jis pasieks sėkmę. Deilas sutiko, bet galiausiai beveik visada atšaukdavo mūsų susitikimus, aiškindamas, kad reikia dirbti su „didelėmis sąskaitomis“.
Man tapo aišku, kad Dale’as tiesiog nesidomi prekybos procesu. Jis sutiko, kad jam verta daugiau tuo užsiimti, bet tai skambėjo maždaug taip, kaip mano vaikų pažadas valgyti daugiau daržovių. Treidingas tiesiog nebuvo jo kraujyje. Treidingas jo visiškai nedomino.
Todėl nusprendžiau atlikti nedidelį eksperimentą.
Kai vėl susitikau su Dale’u, pasveikinau jį su naujais pasiekimais ir pasakiau, kad girdėjau daug gerų atsiliepimų apie jo darbą. Paprašiau jo mintyse žengti žingsnį atgal ir įvertinti, ką jam pavyko pasiekti per pastaruosius metus. Kur jis pasiekė didžiausią sėkmę? Kas jam buvo didžiausias išbandymas ir didžiausias pasiekimas?
Deilas atsakė greitai ir entuziastingai. Jis papasakojo, kaip dalyvavo formuojant komandos portfelį. Jis buvo atsakingas ne tik už mechanizmą, bet ir padėjo išreikšti prekybos idėjas. Pavyzdžiui, kartą Deilo bosas norėjo įeiti į trumpąsias pozicijas su fiksuoto pelningumo JAV instrumentais. Deilas išnagrinėjo obligacijų pelningumo kreivių taškus, JAV ir kitų šalių kreivių santykius, įvairių priemonių kainodarą ir surado būdą atidaryti pardavimo poziciją, kuri buvo patikimesnė ir turėjo geresnį rizikos ir atlygio profilį nei įprasta trumpoji pozicija ateities rinkose. Netrukus po įėjimo į rinką įvyko trumpasis suspaudimas, ir daugelis valdytojų patyrė nuostolių dėl šio sandorio, bet ne Dale’o komanda. Įėję į pardavimus naudodami santykinių pozicijų rinkinį, pagrįstą neteisingai įvertintais kreivių taškais, jo komanda sugebėjo sutaupyti nemažai pinigų.
Tada Dale man parodė kitą sandorį, su kuriuo jam teko dirbti. Tuo laikotarpiu daugelis investicijų valdytojų pirko JAV akcijas, bet Dale atkreipė dėmesį į opcionų kainodarą, kuri atrodė ypač palanki, atsižvelgiant į greitai pasirodysiančius ekonominius duomenis ir naujienas apie pinigų politiką. Jis norėjo pasipelnyti ne tik iš kylančios akcijų rinkos, bet ir iš staigaus volatilumo šuolio. Klausydamas jo pasakojimo, kažkodėl įsivaizdavau trimačius šachmatus. Dale suprato kryptingos pozicijos pranašumą, bet matė pranašumą ir volatilume. Suderindamas šiuos du pranašumus, jis sugalvojo sandorį, kurio 90 % prekiautojų tiesiog nebūtų sugalvoję. Aš neabejojau, kad Dale’o gebėjimas rasti unikalius būdus išreikšti prekybos idėjas, kurios buvo labai pelningos, atsižvelgiant į riziką, lėmė didelę komandos portfelio pelningumo dalį.
Taip pat man susidarė tvirtas įspūdis, kad Dale labiausiai mėgo tyrimus ir analitiką. Tiesioginė prekyba ir su ja susijęs nerimas dėl pelno ir nuostolių jo visiškai netraukė. Be to, Dale buvo nepaprastai atsidavęs savo darbui ir savo vadovui. Jam patiko uždirbti pinigus, bet labiausiai jam patiko dalyvauti didelio verslo veikloje. Jei man reikėtų apibūdinti Dale’o stipriąsias puses, sakyčiau, kad jis buvo puikus treideris-asistentas. Jis demonstravo tikras lyderio savybes išreikšdamas ir vykdydamas sandorius, bet tai pasiekė tarnaujančiai savo komandai. Jis nesiekė šlovės. Dideli pelnai jo taip pat nemotyvavo. Jo stipriosios pusės buvo darbštumas ir gebėjimas efektyviai bendradarbiauti.
Deilas nebuvo įsitraukęs į prekybą, nes prekyba atitraukė jį nuo mėgstamo užsiėmimo. Jo stipriosios pusės prekybos kontekste buvo jo silpnosios pusės. Mes linkę užsiimti tuo, kas maksimaliai padidina mūsų svarbą, interesus ir gebėjimus. Jei kas nors jaučia atitolimą nuo prekybos, paprastai tai paaiškinama neatitikimu tarp žmogaus stipriųjų pusių ir konkretaus prekybos metodo – arba prekybos apskritai.
Anksčiau ar vėliau Dale nusprendė palikti treidingą. Jis sakė, kad jam labiau tinka analitiko ir stratego vaidmuo. Jo vadovas jį parėmė, supratęs, kad negalės rasti geresnio kandidato į jo pareigas. Dale nenorėjo nei žinomumo, nei spaudimo, susijusio su svetimų lėšų valdymu. Jis džiaugėsi kurdamas idėjas ir stebėdamas, kaip jos padeda komandai. Jis buvo sutelkęs dėmesį į tai, ką mylėjo ir kuo pranoko kitus, ir neturėjo problemų su įsitraukimu.
***
Grįžkime prie mūsų klausimo: koks yra jūsų įsitraukimo lygis kaip prekiautojo? Prekiautojai dažnai atsako į šį klausimą paviršutiniškai, teigdami, kad prekyba jiems yra tikra „aistra“.
Bet trumpam atidėkime emocingus pareiškimus į šalį ir įvertinkime, kaip jūsų įsitraukimas pasireiškia jūsų elgesyje: kiek aktyviai jūs atliekate konkrečias su prekyba susijusias užduotis?
Keista, bet daugelis tų, kurie garsiai skelbia apie savo aistrą prekybai, pasirodo esą gana abejingi, kai reikia skirti kokybiško laiko planavimui, tyrimams, pozicijų stebėjimui ir rezultatų analizei. Kaip sakė krepšinio treneris Bobas Knightas, visi nori laimėti, bet nedaugelis nori dėti pastangas tam pasiekti.
Pagrindinė išvada
Aistra leidžia mums pasiekti maksimalų darbingumą.
Savo 2014 m. knygoje „Faster, Higher, Stronger“ Markas McCluskey išsamiai aprašo, kas yra elitinių sportininkų ir kitų savo srities meistrų maksimalaus darbingumo pagrindas. Jis pabrėžia, kad nedideli, bet nuolatiniai proceso patobulinimai duoda didelį kaupiamąjį efektą. Tokių patobulinimų raktas – reguliarus rezultatų matavimas, grįžtamojo ryšio gavimas apie tai, ką dar galima patobulinti, ir darbas prie savo tobulėjimo, t. y. tikslinga praktika, aprašyta Anderso Erikssono 1996 m. darbe. Pavyzdys: peržiūrėdamas savo žaidimo įrašus sulėtintu tempu, beisbolo metikas gali pastebėti, kad metimo metu jis nevisiškai perkelia svorį nuo kulno ant piršto. Ištaisęs šią klaidą, jis pagerins metimo greitį, neprarandant tikslumo. Savaime šis pokytis yra palyginti nedidelis, bet įsivaizduokite, kad po jo seks identiški nedideli, bet reikšmingi pagerėjimai jėgos, sugavimo, metimų pasirinkimo srityse. Laikui bėgant geras metikas taps puikus. McCluskey teigia, kad savo srities profesionalai ne tik tobulėja, bet ir tobulėja savo tobulėjime.
Atkreipkite dėmesį, kad toks nuolatinis tobulėjimas reikalauja aukščiausio lygio įsitraukimo. Profesionalai daug daugiau laiko skiria savo tobulėjimui nei tiesioginiam savo darbo atlikimui. Per savaitę vyksta tik vienos krepšinio ar futbolo rungtynes, ir jos trunka vos porą valandų. Tačiau pasiruošimas žaidimui užtrunka daug dienų. Laikas, praleistas tiesiogiai dalyvaujant olimpinėse žaidynėse, yra beveik nereikšmingas, palyginti su metais, praleistais ruošiantis ir treniruojantis. Jei futbolininkas išlaiko įsitraukimą į procesą žaidimų metu, bet ne treniruočių ir pratybų metu, jo vietą greitai užims žaidėjas, kuris laikosi nuolatinio tobulėjimo proceso, aprašyto McCluskey. Prekiautojas, kuris mėgaujasi pergalėmis ir nuostolių įveikimu prekybos metu, bet neužsiima tyrimais, idėjų generavimu, rizikos valdymu ir savo rezultatų analize, taip pat greičiausiai pralaimės prekiautojui, kuris visiškai atsiduoda šiems procesams.
Laiko, kurį skiriate pasirengimui prekybai ir jos tobulinimui, ir laiko, kurį skiriate tiesiogiai prekybai, santykis yra neblogas rodiklis, leidžiantis įvertinti jūsų įsitraukimą. Kitas geras rodiklis – kiek laiko skiriate prekybai tais laikotarpiais, kai jūsų pagrindinės rinkos yra uždarytos. Dauguma prekiautojų laiko save konkurencingais, nes jiems patinka uždirbti pinigus. Lošėjams taip pat patinka uždirbti pinigus, bet tai nereiškia, kad jie yra elitiniai profesionalai. Tikrai konkurencingi prekiautojai konkuruoja su savimi: jie atidžiai stebi savo rezultatus ir nuolat ieško būdų, kaip tapti geresniais. Jų įsitraukimas pasireiškia mokymusi ir saviugda, o ne tik rizikos prisiėmimu.
Retai prekiautojui pavyksta rasti prekybos metodą, kuriuo jis galėtų išreikšti savo stipriąsias puses, bet dar rečiau prekiautojams pavyksta sukurti saviugdos tvarkaraštį, kuris padėtų jiems ugdyti savo stipriąsias puses. Jei mūsų saviugdos užsiėmimai yra toli nuo to, kas mums patinka, mes prarandame įsitraukimo jėgą, o tai gali sukelti stagnaciją greitai kintančiame pasaulyje.
Išversta specialiai portalui Spekuliantas.com