Šis turinys rodomas tik prenumeratoriams
Kodėl disciplina neveikia
Jei suprasite pagrindinės motyvacijos sąvoką, suprasite, kodėl įprasti motyvacijos metodai neveikia. Galime įkalbėti save sudaryti naujametinių pažadų sąrašą, bet jei jie nesutampa su pagrindiniais mus skatinančiais motyvais, laikui bėgant neišvengiamai atsisakysime juos vykdyti. Ar kas nors tikrai mano, kad afirmacijų kartojimas, dienoraščio vedimas ir kiti motyvavimo būdai gali mane įvilioti į treniruočių salę? Bet kokias įkvepiančias kalbas būčiau praleidęs pro ausis. Tačiau katės pasirodė galinčios tai padaryti. Jei turėčiau padėti savo vaikui reabilituotis, kiekvieną rytą mielai eičiau į sporto salę. Nes tai įtrauktų mano pagrindinę motyvaciją dirbti dėl kažko didesnio nei aš pats. Tai ne tik padėtų man įveikti atidėliojimą – tai jį paneigtų.
Pagrindinė išvada
Mes atidėliojame, kai bandome save priversti ką nors daryti. Vietoj to geriau leisti savo pagrindinei motyvacijai natūraliai vesti mus į priekį.
Treniruotės jau tapo įprasta mano ryto dalimi. Ir svarbia dalimi, nes dabar tai yra ir mano kačių rytinė rutina. Man nebereikia savęs drausminti, kad galėčiau treniruotis – bent jau ne daugiau, nei kad ryte nusiprausčiau po dušu ir apsirengčiau švariais drabužiais. Pati disciplinos sąvoka reiškia, kad mes bandome priversti save ką nors daryti. Mes suskaldome savo sąmonę: viena mūsų dalis sutinka su „reikia”, o kita bando „reikia” paversti „noriu”. Ši kova paprastai baigiasi mūsų pralaimėjimu, nes „” reikia” neleidžia mums jaustis gerai; šis „reikia” neatitinka to, kam esame įsipareigoję, kas apibrėžia mūsų gyvenimo sinusoidės viršūnes ir nuosmukius.
Tačiau jei susikursime įpročius, kurie įtraukia mūsų pagrindinius motyvus, pradėsime judėti kartu su savo emociniu srautu. Charlesas Duhiggas šią dinamiką gražiai aprašė savo knygoje „Įpročio galia” (The Power of Habit). Supažindindamas skaitytoją su kognityvinės neurobiologijos tyrimais, jis aiškina, kad smegenų dalys, kontroliuojančios mūsų įpročius, nėra vykdomieji centrai, atsakingi už mūsų mąstymą ir planavimą. Prisiminkite Kahnemaną ir jo mąstymo skirstymą į greitąjį ir lėtąjį mąstymą. Veikimas pagal planą ir veikimas pagal įprotį yra lėtojo ir greitojo modelių elgesio atitikmuo. Įpročiai leidžia mums parodyti palyginti sudėtingą elgesį mums naujose situacijose. Pavyzdžiui, jei ne įprotis, niekada nesugebėtume palaikyti rimto pokalbio vairuodami automobilį. Įprotis išlaisvina mūsų protą, kad galėtume sutelkti dėmesį į lėtesnę veiklą, kuriai reikalingi mūsų vykdomieji gebėjimai: planavimas, samprotavimas, analizė.
Duhiggas aiškiai parodo, kad įpročių mūsų gyvenime yra daug daugiau, nei mes suvokiame. Grynai evoliuciniu požiūriu tai yra logiška: kuo labiau automatizuojame savo elgesį, tuo daugiau ribotų išteklių galime skirti einamosioms užduotims. Mūsų tradicinių bandymų „motyvuoti” save problema yra ta, kad jais bandoma priversti mūsų vykdomąsias smegenis pakeisti mūsų įpročių smegenis. Daug perspektyvesnė strategija – keisti savo senus įpročius kuriant naujus. Galbūt alkoholikui ir neįmanoma mesti gerti su bičiuliais bare, tačiau įmanoma pakeisti šią veiklą kita, pavyzdžiui, pradėti leisti laiką su naujais draugais anoniminių alkoholikų grupėje. Kaip pastebėjau, atidėliojimo įprotis yra kurčias proto balsui, tačiau jį galima lengvai įveikti sukuriant naują įpročio modelį, pagrįstą mūsų giliu atsidavimu idėjai.
Štai kodėl treidingo psichologijoje populiarus disciplinos akcentavimas man atrodo netinkamas. Rašant šį skyrių, mano tinklaraščio „TraderFeed” įrašų skaičius viršijo 4000. Jau daugiau nei dešimtmetį kasdien skelbiu po naują įrašą! Tačiau tai darau ne todėl, kad esu drausmingas. Darau tai todėl, kad tai mano rytinis įprotis, paremtas giliu noru duoti naudos kuo didesniam skaičiui žmonių. Sukurdami tinkamus įpročius išvengsite savo asmenybės susiskaldymo. Poreikis kažkaip save disciplinuoti, kad darytumėte teisingus dalykus, išnyks savaime.
Taigi, kaip susikurti tinkamus įpročius? Duhiggas aiškina, kad kiekvienas įpročio modelis turi užuominą – kažką, kas išprovokuoja mus atlikti įprastą veiksmą, – ir atlygį, kurį gauname už jo atlikimą. Jei galime rasti sau naują rutiną, kuri susietų signalą su atlygiu, galime sukurti naują įpročio modelį. Geras pavyzdys – rūkalius, kuris, pajutęs norą rūkyti, vietoj to kramto nikotino gumą. Įprotis kramtyti kramtomąją gumą pakeičia įprotį rūkyti, o tai atveria kelią įpročiui kramtyti įprastą kramtomąją gumą… įpročiui kramtyti daržoves… ir taip toliau.
Orientacija į sprendimus veiksminga tuo, kad priverčia mus naudoti savo pagrindinius motyvus kaip naujų įpročių, susiejančių užuominas ir atlygį, šaltinį. Prieš daugelį metų turėjau galimybę dirbti su medicinos studentu. Jis pasižymėjo išties išskirtiniu protu ir gebėjimais, tačiau vis tiek turėjo problemų studijuodamas. Jis kentėjo nuo sociofobijos – bet kokia socialinė situacija jam kėlė didžiulį diskomfortą. Klasėje jis gaudavo gerus pažymius, bet kai reikėdavo atlikti praktinį darbą su tikrais gydytojais ir pacientais, jį stabdydavo baimė. Atsipalaidavimo technikos ir kiti streso valdymo metodai nepadėjo. Kai jis praktikavo psichiatrijoje, į jį kreipėsi grupė pacientų, kurie nerimavo dėl pažįstamo žmogaus. Jie manė, kad jam vėl gali prasidėti depresija ir kad jis gali save žaloti. Jie norėjo įsitikinti, kad gydytojai neišleis jo anksčiau laiko. Tai labai neramino studentą, todėl jis susirado pacientą, jos šeimos gydytoją ir surengė konsultaciją. Atrodė, kad jo nerimas išgaravo, o jį pakeitė nuoširdus rūpestis dėl paciento, kuriam grėsė pavojus. Vos tik jis pažvelgė į socialines situacijas kaip į galimybę pažinti ir padėti kitiems, nerimo reakciją pakeitė entuziazmas. Kovodamas su nervingumu jis negalėjo pasiekti sėkmės. Tačiau kai jis įsitraukė į savo pagrindinę motyvaciją – norą padėti kitiems – ji užgožė jo socialines baimes ir jis sugebėjo bendrauti.
Tai puikiai tinka treidingui: norėdami prisitaikyti prie besikeičiančių rinkų, turime rasti naujų būdų, kaip išreikšti stipriąsias puses, dėl kurių pirmiausia patekome į rinkas. Baimė „nukrypti nuo stiliaus” yra paplitusi tarp portfelio valdytojų. Tačiau jei norime sėkmingai prisitaikyti prie rinkų, būtina nukrypti nuo savo stiliaus. Esmė – mūsų pagrindiniai motyvai – turi išlikti tie patys.
Tikslo paskirtis
Jei mūsų bandymai save kaip nors motyvuoti nėra pagrįsti mūsų pagrindiniais motyvais, mes iš esmės bandome priversti save būti tuo, kuo nesame. Jei koks nors kitas asmuo – viršininkas darbe ar kaimynas – bandytų priversti mus daryti tai, kas mums atrodo neteisinga, mes pasipiktintume, ir tai visiškai natūralu. Galėtume apsimesti, kad paklūstame, bet giliai širdyje su tuo nesutiktume. Tačiau jei įžvelgiame gilią prasmę ir tikslą, stengsimės jo siekti. Šis tikslo pojūtis turi svarbią psichologinę reikšmę: jis sutelkia mūsų energiją tarsi lęšis ir leidžia sutelkti išteklius, kurių paprastai nenaudojame.
Adamas Grantas savo pamokančioje knygoje „Imti ar duoti?” pateikia įrodymų, kad žmogaus produktyvumas labai padidėja, kai jis siekia tikslo, pranokstančio jį patį. Kaip pavyzdį jis pateikia atvejį, nutikusį vienam skambučių centrui. Darbuotojai, kurie skambindavo žmonėms, siūlydami paaukoti pinigų labdarai, nuolat susidurdavo su atsisakymais. Moralė toje įmonėje buvo žema, o darbuotojų kaita didelė. Vieną dieną skambučių centro rutina buvo sutrikdyta parodant dešimties minučių trukmės prezentaciją, kurią parengė žmogus, dėkojantis žmonėms už surinktus pinigus skambučiais. Po to skambučių centro produktyvumo rodikliai šoktelėjo – ir taip išliko kelis mėnesius. Kupini įkvėpimo ir ryžto, darbuotojai ėmė suvokti savo darbą platesniu mastu. Jie nustojo kreipti dėmesį į kasdienę rutiną ir nuolatinius atmetimus ir susitelkė į kuo didesnį skambučių skaičių.
Įdomu tai, kad šis skambučių centras taikė standartinius darbuotojų skatinimo metodus, įskaitant pinigines premijas už gerus darbo rezultatus, tačiau tai mažai paveikė darbuotojų motyvaciją. Jie ėmė rimtai stengtis tik tada, kai savo darbe įžvelgė aukštesnį tikslą.
Prieš kelerius metus dirbau treidingo kompanijoje, kuri praeityje buvo labai sėkminga. Joje prasidėjo pelningumo problemos, kurios man sukėlė rimtą galvos skausmą. Tiesa ta, kad įmonės prekybos personalas pastaraisiais metais keitėsi nežymiai. Rinkose taip pat nebuvo jokių pokyčių – bent jau ne tokių rimtų, kad būtų galima paneigti sėkmingai dirbusių įmonės treiderių pranašumą. Situacija tapo aiškesnė, kai pasikalbėjau su valdymo skyriumi: kaip paaiškėjo, įmonėje pasikeitė generalinis direktorius ir vadovybė, o jos veiklą dabar griežtai kontroliavo siauras žmonių ratas. Vadovai nebebuvo kviečiami į vadovybės susirinkimus. Apie šių susirinkimų rezultatus retai buvo informuojami tie, kurie turėjo prisiimti tiesioginę riziką. Buvo teigiama, kad visa tai daroma tam, kad treideriai galėtų visiškai susikoncentruoti į prekybą. Tačiau iš tikrųjų dėl to jie nusigręžė nuo savo įmonės. Susvetimėjimas pasireiškė tiek subtiliai, pavyzdžiui, kalbėdami apie įmonę treideriai sakydavo „jie”, o ne „mes”, tiek gana akivaizdžiai, ypač rizikos valdymo taisyklių pažeidimais. Tai nebuvo atviras maištas. Treideriai vis dar mėgo kompaniją. Jie tiesiog nebejautė, kad tai jų kompanija. Dabar tai buvo tik įmonė, kurioje jie dirbo. Sumažėjus pelnui (o kartu ir premijų dydžiui), lojalumas įmonei, kuris ir taip buvo menkas, beveik išblėso. Keletas geriausių treiderių ir analitikų išėjo iš darbo, o tai taip pat turėjo neigiamą poveikį. Kai įmonė susisiekė su manimi, problema jau buvo nuėjusi per toli. Kadaise gyvybingą ir kūrybingą organizaciją dabar apėmė neviltis.
Savo darbe Grantas nustatė, kad tarp atsidavimo ir motyvacijos bei produktyvumo yra stebėtinai didelė koreliacija. Visiškai atsidavę įmonei vadovai didina darbuotojų lojalumą, o šie savo ruožtu tampa pozityviau nusiteikę klientų atžvilgiu. Įsivaizduokite, koks kitoks būtų minėtos treidingo kompanijos gyvenimas, jei ji naudotųsi tarnaujančio lyderio paslaugos koncepcija. Jos esmė ta, kad veiksmingiausias vadovavimas grindžiamas darbuotojų poreikių prioritetų teikimu. Panagrinėkime tėvystę: tiek autoritariniai, tiek abejingi tėvai sukelia vaikų pasipiktinimą ir norą maištauti. Tačiau jei tėvai nuoširdžiai myli savo vaikus ir atiduoda jiems visą save, tikimybė, kad vaikai elgsis gerai, norėdami jiems įtikti, labai padidėja. Tarnaujantis lyderis pirmiausia išklauso, o tik paskui kalba. Jis įtraukia darbuotojus į sprendimų priėmimo procesą ir imasi aktyvių veiksmų, kad jie būtų patenkinti savo darbu. Jei ši treidingo įmonė būtų rėmusis šiais principais, iškilusios pelningumo problemos būtų tik suvienijusios jos treiderius. Jie būtų jautę, kad dirba siekdami svarbaus tikslo. Valdytojai būtų suvieniję jėgas ir ėmę generuoti idėjas vadovybei, kurios galbūt būtų padėjusios nukreipti išteklius į naujas rinkas ir strategijas. Tačiau taip neįvyko, nes nė vienas treideris netikėjo, kad vadovybės skyrius jo klausysis. Taip iš tiesų ir buvo. Neturėdama aukštesnio tikslo jausmo, organizacija prarado savo veržlumą, dėl kurio kadaise buvo sėkminga.
Vienas didžiausių pokyčių, kuriuos mačiau per savo karjerą, yra profesionalių įmonių perėjimas nuo individualios prekybos formato prie komandinio formato. Anksčiau įmonių vadovai pirmenybę teikė „individualiems” treideriams. Tai padėjo sumažinti grupinio mąstymo ir rizikos koncentracijos dėl persidengiančių pozicijų poveikį. Tačiau informacijos sprogimas ir interneto išteklių augimas lėmė, kad individualiems treideriams tapo nepraktiška išlaikyti informuotumą apie absoliučiai visus verslo aspektus. Prisitaikymui reikėjo suburti komandą. Darbas komandose suteikė vadovams galimybę atlikti išsamesnius tyrimus, tvarkyti sudėtingesnius portfelius ir daugiau dėmesio skirti greitai besikeičiančioms situacijoms.
Atsiradus komandoms, prekybos salėse atsirado ir nauja motyvacinė dinamika. Pasikeitė dėmesio centras – dabar darbuotojai turėjo skirti dėmesio ne tik rinkoms, bet ir komandiniam darbui. Komandos nariai tapo atsakingi vieni už kitus: patyrę valdytojai globojo jaunesniuosius, jaunesnieji prisiėmė atsakomybę už sritis, nesusijusias su valdytojų specializacija. Kiekvienas komandos narys yra suinteresuotas kitų gerove ir pelningumu; juk jei komanda neuždirba pinigų, metų pabaigoje niekas negauna premijų! Geriausios komandos pasižymi priešinga dinamika nei pirmiau aprašytoje įmonėje. Kai verslas susiduria su sunkumais, bendro tikslo suvienytos komandos ima ypatingai stengtis, o nariai palaiko vieni kitus.
Pažangos ir geros prekybos laikotarpiais komandos nariai švenčia sėkmę kaip vienetas. Dėl komandinio darbo prekyba įgauna naują ir tam tikra prasme didesnę prasmę. Rūpinimasis vieni kitais tapo svarbiu rūpinimosi visu verslu būdu.
Žinoma, komandinis darbas tinka ne visiems. Ne visų pagrindiniai motyvai susiję būtent su komandiniu darbu. Tačiau Granto atradimai peržengia žmogiškųjų santykių ir sąvokos „Imti ar duoti?” ribas. Pasirodo, žmonės yra efektyvesni, kai dirba dėl aukštesnio tikslo. Kartą dirbau su vieno nedidelio fondo prekiautoju. Be jokios abejonės, jis buvo vienas iš kūrybingiausių idėjų generatorių, kokius man teko sutikti. Jis ne tik kasdien stačia galva nerdavo į tyrimus; jo tyrimai beveik visada būdavo nestandartiniai ir susiję su unikaliais rinkos aspektais. Vienu laikotarpiu, kai kiti jo įmonės treideriai buvo visiškai susikoncentravę į įvykius Japonijoje, jis visa galva gilinosi į pasirinkimo sandorių duomenis, ieškodamas būdų, kaip pasinaudoti atsiradusiu iškraipymu ir sudaryti santykinės vertės sandorius su asimetriniu rizikos ir grąžos profiliu. Jis nedirbo komandose ir nebendravo su kitais, nes tai blaškė jo dėmesį ir atnešė daugiau žalos nei naudos. Jis buvo laimingas atlikdamas savarankiškus tyrimus ir spręsdamas sudėtingas problemas, kad nustatytų paslėptus rinkos pranašumus. Jis niekada neturėjo problemų dėl prekybos drausmės – ne todėl, kad kasdien kartodavo afirmacijas ar sudarydavo išsamius darbų sąrašus, bet todėl, kad jo idėjos jam buvo tokios svarbios, kad jis niekada neleistų sau rizikuoti jomis dėl neapgalvotų sprendimų.
Vienu metu mūsų kūrybingasis treideris nusprendė padirbėti su įmonės treidingo treneriu. Jam užteko dviejų vizitų. Treneris pasiūlė jam standartinę sandorių sudarymo ir sekimo tvarką – pateisinamą „proceso” vardu – neatsižvelgdamas į tai, kad reikšminga šio konkretaus treiderio proceso dalis buvo darbas siekiant išlaikyti aukštą kūrybiškumo lygį, reikalingą išskirtinėms prekybos galimybėms nustatyti. Prekiautojas greitai suprato, kad standartizavimas atima iš jo darbo aplinkos deguonį: jam reikėjo visiškos laisvės diegti naujoves. Kol jis siekė prasmingo tikslo, jam nekilo problemų neatsilikti nuo nuolat besikeičiančių rinkų. Jam reikėjo naujovių, o ne reguliavimo.
Galite pagalvoti – palaukite, bet Duhiggas teigia, kad pokyčių procesui reikia pertvarkyti įpročius. Ar tai nereiškia, kad rutinizacija ir reguliavimas yra būtini? Kaip galima išlaikyti savo kokybės kartelę, sąmoningai nesistengiant nuosekliai daryti teisingus dalykus teisingu būdu?
Kūrybingas treideris į šį tariamą prieštaravimą atsakė patį tyrimą ir atradimą paversdamas rutina: jis sukūrė tvirtą procesą, kuris trunka ilgai. Pagalvokite apie Emilį, kuriam pavyko pakeisti restoranų verslą. Reguliariai apklausdamas lankytojus, jis sugebėjo nustatyti jų pomėgius ir antipatijas. Stebėdamas gaunamos informacijos srautą, jis nuolat keitė meniu ir visą savo verslą. Lankstumą jis pavertė kasdienybe. Emiliui nereikėjo jokio būdo motyvuoti save keistis, nes jam atlygis buvo pats prisitaikymo procesas. Jis džiaugėsi galėdamas geriau pažinti savo klientus ir geriau tenkinti jų poreikius, nes tai reiškė judėjimą link jam brangaus tikslo.
Vienas iš dažniausių klausimų, kuriuos man užduoda treideriai, yra „kaip prekiaujant nepasiduoti pernelyg didelėms emocijoms, ypač nuostolių laikotarpiais?”. Iš tiesų nuostoliai dažnai sukelia nusivylimą ar nerimą. Nusivylimo pasekmė – impulsyvūs sprendimai; nerimo pasekmė – paralyžius. Dėl abiejų šių priežasčių prekiautojai atsisako geriausios prekybos praktikos. Problema ta, kad prekiautojai nuostolius suvokia kaip grėsmę. Prasto rizikos valdymo atveju jie nuostolius suvokia kaip finansinę grėsmę. Prasto savęs valdymo atveju nuostolius jie laiko grėsme pasitikėjimui savimi ir savigarbai.
Tačiau įsivaizduokite kitą treiderį, kuris nuostolius priima išskėstomis rankomis. Šis prekiautojas savo darbą atlieka remdamasis prielaida, kad kiekvienas nuostolis turi priežastį. Iš kiekvieno sandorio – gero ar blogo – galima išmokti svarbią pamoką. Nuostoliai gali pakeisti mūsų požiūrį į rinkas arba paskatinti analizuoti savo prekybą. Nuostoliai turi tikslą; jie gali padaryti mus geresniais prekiautojais, jei sugebėsime iš jų pasimokyti.
Žinoma, jei treideris sutinka su nuostoliais, tai nereiškia, kad jam patinka prarasti pinigus. Tačiau įprastų nuostolių jis nelaiko emocine grėsme. Kiekviename nuostolyje yra pelno – jei žinote, kaip mokytis iš nuostolių.
Nuostolių priėmimas turi papildomą privalumą: jis padės paversti sandorių analizę įpročiu, o tai rutulios jūsų prisitaikymo procesą. Jei nuolat nustatysime, ką darėme teisingai sudarydami gerus sandorius ir kaip galėjome pagerinti blogus, mūsų pastangos keistis taps orientuotos į procesą.
O lankstumas tampa mūsų rutina.
Negaliu nepabrėžti: negalėsite pasiekti ilgalaikės sėkmės treidinge ar investavime, jei nesikeisite kartu su rinkomis. Tačiau tobulėdami turite tapti geriausia savo paties versija – tuo, kas jau esate. Mes tobulėjame, kai dirbame su savo pagrindiniais motyvais ir stipriosiomis pusėmis – ir kai randame naujas aplinkybes, kaip pritaikyti savybes, kurios daro mus unikalius. Pabandykite pakeisti save – ir pastebėsite, kad nuolat tenka kovoti su savimi… Ir stebėtis, kodėl jums trūksta disciplinos. Tačiau mums nereikia savęs stumti tikslo link, jei į priekį mus traukia mūsų pašaukimas. Tai ir yra tikslo paskirtis.
Išversta specialiai portalui Spekuliantas.com
Rezultatai treidinge yra individualūs ir priklauso nuo patirties bei disciplinos. Savo įgūdžius ir discipliną galite patobulinti mūsų Spekuliantas mokykloje